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《工作就是生意》- [4]
[ 作者:  加入时间:2006-12-21 02:11:25  来自: ]

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职场人际关系已经进入交易型时代
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  以前的职场人际关系是以人身依附为特征的支配型关系,讲究君君、臣臣、父父、子子,或者是从君臣父子关系引申出来,讲究谁是谁的人,谁要对谁忠诚云云。当下流行的厚黑学、办公室政治,就是以支配型人际关系为基础的,玩的是潜规则。
  从现实看,虽然支配型关系、厚黑学、潜规则还有一定市场,但职场的主流行为方式已经发生实质性变化,职场人际关系从支配型关系进化到了交易型关系。在此情形下,职场就是生意场,人和人都是生意关系。
  我们的工作方式变化了
  我们的父辈们都退休或者快要退休了,他们的工作状态基本上是这样:在一个单位工作一辈子,现在住的是单位分的房子,退休金、医疗费等等都还要指望他的单位来解决。
  我们呢?现在的正常情况是,大学生毕业后3年之内,70%以上都跳过槽了,两三年换一次工作,算是比较“稳定”的,如果一个人在一家企业呆了5年还没有跳槽,就显得有些奇怪了。
  是我们比我们的父辈们更聪明和能干?不是的。在他们的年代,社会价值交换是被计划组织起来的,没有属于市场的自主交易,整个职场处在高度控制之下,每一个企业、机构都是社会控制体系的一个小小的单位而已,所有的工作资源都被单位掌握着。个人呢,只是单位当中的一颗螺丝钉,如果离开单位,他就失去了工作能力,什么都不是。
  现在的职场状态是:我们用以工作谋生的工具是我们自己的知识,我们能在职场发展所依赖的资源是我们自己的人脉。只要我们的知识、经验、技能、人脉资源能够为企业创造市场价值,我们就可以卖出自己的“劳动力”来换取薪资、福利、股票、奖金。
  现在的工作方式是:由市场来自动配置资源,人们拥有属于自己的知识和更容易获得的社会支持资源,可以为任何组织工作而获得回报。
  所以,对于现在的职场人来说,重要的是自己具有市场竞争价值,而不是对某个特定的企业、特定的老板有价值。
  其实,另一方面来看,对于企业来说,岗位是不可替代的,员工是可以替代的。企业要的不是什么“优秀”的人才,是符合某个特定岗位要求的人才。聪明的老板一定会把岗位设置和职场供应匹配,让这个岗位的人很容易替换,从而降低风险和成本。
  我们的期望值变化了
  我去高校做就业指导讲座时,都会先问学生一个问题:你们的父母有没有经常和你们说,在学校一定要认真学习,听老师的话,以后工作了,要听单位领导的话?
  很多学生都笑,他们的父母确实经常这样唠叨,学生们并不完全在意家长的这些唠叨。我又再问学生们:如果你认为家长的这些唠叨不重要或者说是不对的,那么你们认为怎么样的方式是对的呢?
  很多学生说:我们靠自己的能力。
  虽然这些学生还不大明白如何靠自己的能力成为职场主流,并且进而获得成功,但至少他们的思维方式已经很清晰:现在的时代没有人能够管自己,只有自己能够管自己。只能通过自我的努力追求职业和人生的成功。
  在我们的父辈时代,一切都是单位管的,甚至包括结婚。
  回到这一章开头提到的那个问题,现在,如果一个企业信誓旦旦地告诉你说他们要对你的职业前途负责,你会相信吗?
  相信才见鬼哩!
  企业包括政府机关已经没有终身制了,很多宣称终身雇佣的企业已经改变策略了,国际、国内,没有哪家“最佳雇主”企业没有裁过员。我听过某著名计算机企业的高层讲,他们的裁员也是对被裁掉的员工的前途负责,因为这些员工在经历了裁员挫折之后,可以更加成熟。
  鬼才相信!
  其实企业裁员本来是很正常的行为。企业是要做生意的,用什么人或者不用什么人,完全是业务需要,取消了某块业务,或者投资人有什么新的想法,裁掉用不着的员工,这没有什么。惟一的问题是,既然是理性的生意行为,就不要再去蒙骗员工。
  从期望的角度来说,员工的期望是:哪里合适我就去哪里,反正我只能靠自己;老板的期望是:谁合适我就用谁,我又不是你爸爸。

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人际交往的方式变化了
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  我命令你!
  你去给我把这件事办一下。
  我就跟定您干啦!
  你们都是我带出来的弟兄,怎么能背叛我?
  ……
  现在听这些话,有点搞笑的感觉吧。其实不可笑,不同时间、空间下,人际关系的角色定位不一样。几十年前,人和人之间是“我让你做什么你就做什么”的支配关系,现在是“我和你商量商量”的交易关系。
  原先,我们在职场的角色是不能自己选的,分配成什么样就是什么样,从一而终。现在,我可以选择你做我的老板,也可以不选择你;我今天选择你做我老板,明天可以不再选择你。所以,一直划算就一直选择,什么时候觉得不划算了,好说好散。反过来也是。
  原先,领导约等于你的父母,领导的好恶是最高标准,一切惟领导马首是瞻。现在,老板应该是比你更了解客户的人,判断的标准,也是能否有利于公司搞定客户。在如何判断客户需要,如何最有效地与客户沟通等方面,你和你的老板大可以平起平坐地争论,因为你们在这个方面有共同利益。
  原先,我们用来评价其他人的常用语是这个人“好交往”或者“不好交往”,或者评价这个人“好不好”。现在呢,是评估这个人“值得”或者“不值得”交往。所谓值得,是“值”、然后能“得”的意思,就是投资回报,为了以后的那个“得”,才去交往的。
  其实,人际关系已经从不平等的支配型转变为平等合作的交易型了。
  现实已经如此,不是刚刚变成这样的。是我们一直不大愿意公开承认而已。
  现在媒体对企业、人物的报道越来越刻薄,凡大言不惭地说自己有什么公益目的的,基本都被视为“炒作”。除非你讲出你到底要什么利益来,否则很难被相信。
  职场其实就是由利益交换构成的生意场,职场人际关系就是、只是简简单单的交易关系。但很多人从思维上不愿意接受从支配型到交易型的转变,仍然还只是从自己的角度、用支配型的思路考虑问题,没有考虑老板、员工、同事的角色已经发生的变化,没有考虑到环境已经发生的变化。
  在一家公司做一天,就是和老板、同事、客户做一天的交易。长期服务,就是长期、连续的交易。是契约生意关系。
  都是招儿
  文/孙虹钢
  最近流行挑战。但面对挑战,主要有两个办法,一个是吭气,一个是不吭气,吭气、不吭气都会有个结果。在媒体和分析家眼中,好像一贯是不吭气或者少吭气的更高明些。
  一向是郎咸平挑战民企和国企老板们,有的刚好就被郎挑下马去,比如唐万新、顾雏军。有的不服不忿,跳出来和郎对质,比如长虹少帅赵勇。从媒体的报道当中看不出结果是谁输谁赢。不过呢,赵勇作为偌大一个企业的老总出来接招,本身可能就中了郎咸平的招儿。郎在上海做电视节目,李东生接了招但儒雅以对,结果是郎说郎的,李东生照样增加了个人在TCL的股份,该发财发财,丝毫不受郎的影响。还有个人是张瑞敏,对郎的挑战根本不置一词,感觉上,是张不愿意为郎再增加身价。结果呢,在媒体眼中,一般就不会把张瑞敏和郎咸平放到一起来说——除了我这篇文章。
  可见,应对郎的直接挑战的招,李东生的绵里藏针,张瑞敏的莫测高深,都很好用。反倒是顾雏军起诉郎咸平,赵勇自己买门票和郎对质……那样跳出来还招,实际上不会获得什么喝彩。
  企业的目的是做生意,有人批评而能自持,才被认为是好的生意人,理性、能控制一切,股东、投资人、客户、供应商可能更认可一些。
  最近,国内一位著名咨询顾问李肃跳出来,用郎咸平的方式挑战郎咸平,结果,郎更高,来了个“拿钱来我才搭理你”的策略。李肃等人估计早料到此招,在媒体狂炒,试图给郎咸平的形象重新定个位。其实呢,郎教授从来不否认自己是生意人,知识是要卖钱的,有特色的知识就是要卖更大的价钱。如果你自己的知识不值钱,没人肯为你买单,你就已经输给我了,不是吗?
  可以说,李肃等人想用“知识分子应该耻于谈钱”这一道德概念去打击郎咸平,绝对是昏招。他们大概没明白,现在社会主流思维中,谈钱,清清楚楚地谈钱,已经是十分平常的概念。不谈钱,倒是让人不理解,觉得你可能有什么阴谋。
  所以,在面对潜规则的时候,郎咸平用真规则出了一招,非常好用。
  经理人越来越多地面对挑战,有的挑战很强悍。什么应对办法最好用?就是一句话:不用对方的规则玩!如果你用对方的规则玩,就很容易掉进对方挖的坑里。
  李东生虽然和郎咸平玩,但不用郎的规则,是把郎引入自己的规则,李东生不会输;张瑞敏根本不和郎玩,也不会输;顾雏军、赵勇掉进去了,一个已经输了,另一个看发展吧,也许赵勇能有什么更高明的后招,可以拭目以待。至于李肃呢,想给郎咸平挖坑,不过能量不大够,估计坑挖不成,自己的形象也许还受影响。
  其实,无论是卖空调的企业家,还是卖知识的学者,本质上都是生意人,为了在竞争中扬自己的腕,树自己的品牌,没什么不能用的招数。
  想必热闹还会很多。
  ——原载《人力资本》月刊2006年2月号,卷首语
  支配型人际关系和交易型人际关系的区别
  支配型人际关系和交易型人际关系有着很大的、本质上的区别。如表31:表31〖〗支配型〖〗交易型〖〗交易型的特点基础〖〗权力〖〗规则〖〗可以摆到桌面来谈判角色〖〗先天〖〗可选择,可转换〖〗自由关系〖〗上下,尊卑〖〗价值链,利益交换〖〗划算的事才做责任〖〗人际信任〖〗公平契约〖〗出了问题有地方讲理利益分配〖〗施舍〖〗互惠,共赢〖〗谁也不欠谁的沟通方式〖〗命令〖〗谈判〖〗成本高些,麻烦少些心态〖〗你(我)给我(你)干〖〗我自己愿意做〖〗积极性、主动性、责任心好宣传〖〗灌输〖〗传播〖〗能不能说服,看价值和技巧了思维方式〖〗感觉〖〗理性〖〗没有委屈,没有受害者

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交易型时代的职场博弈
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  激励手段为什么总是一次性效果
  口头奖励、红包、温情对待、表示尊重……无论多么经典的激励手段,结果都是第一次比较有用,再而衰,三而竭。为什么呢?
  激励是种典型的基于支配型关系的行为。我们哄孩子时都这样说:“乖啊,你听话,就给你糖吃。”是因为我们要孩子去做孩子自己不想做的事,才要用糖果来“激励”他。结果,这次给一块糖,下次就得两块、三块,现在的孩子们多患龋齿,可能和家长的激励措施有关。
  激励背后的思维方式是“我要你做”,而不是员工“我自己要做”,所以,员工视你的激励措施为他痛苦选择的补偿,认为你给的激励是应该的,甚至还不能满足他们的期望。
  其实,好的企业与员工的关系应该是:员工在给企业打工,同时是在做他们自己觉得利益回报划算的生意。
  如果员工觉得激励手段是个“惊喜”,他会很开心,然后就会认为下次应该有更多、更大的惊喜,否则就失望。因为是交易行为而且是持续进行的交易行为,老板当然不要指望员工会对你一次提出的交易条件满意多次。单次交易,完成就行;持续交易,就要有持续交易的规则和条件。
  我们要不要用人不疑,疑人不用
  说起来这是个相当经典的命题,民营企业老板和经理人之间经常爆发的矛盾当中,都有这句话在作怪。我认为,它已经过时了。
  疑和用的问题是关于信任和授权。无条件的、完全的信任,就要疑人不用,用人不疑。那么,为什么我们要如此信任别人呢?其实,这条人际管理规则产生于没有电话、网络的时代,那时将军带兵出征,或者镇守边陲,和皇上沟通一次,可能要十天半个月,皇上没办法对将军进行实时指挥,所以,将在外君命有所不受——因为皇上不了解现场的情况。
  在信息难以及时传递的情形下,用人没办法疑,疑人也绝对不可能用,人际关系必须是基于个人信任的支配型。
  现在呢,即便是地球两端,也可以随时通过显示屏面对面地通话,美军在海湾作战时,坦克上都装了摄像头,及时把战况传回指挥部,指挥部可以用卫星定位和地面监测,随时把握战局动态,进行指挥。此种情况下,授权和信任还需要那么封闭、那么多吗?
  市场变化快,需要快速决策、快速调整,所以授权的范围和时间也必须缩小。就是要随时监督、随时讨论。
  所以,“用人不疑、疑人不用”这句话,可以停止使用了。
  职场当中,我们要忠诚吗
  杰克·韦尔奇讲,通用公司从“对组织的认同度”和“能力”来评估员工。刘永好在中欧国际演讲时说,新希望集团用人,首先看“忠”,其次看“能”。那么,员工对于企业的忠诚,是否真的很重要?



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